Nem todos os processos respondem à aceleração

“Compositor de destinos/ Tambor de todos os ritmos/ Tempo Tempo Tempo Tempo/ Entro num acordo contigo“. (Oração ao tempo – Caetano Veloso)

Vivemos a era da urgência, das empresas que querem inovação mais rápida, das equipes pressionadas por entregas imediatas. Líderes buscam frequentemente atalhos para antecipar resultados, mas existe um problema: nem todos os processos respondem à aceleração.

Há uma frase clássica do engenheiro de software Fred Brooks que resume bem essa realidade: “Nove mulheres não fazem um bebê em um mês”. A metáfora ilustra uma verdade frequentemente ignorada nas organizações: alguns processos possuem etapas que simplesmente não podem ser comprimidas. A ciência da gestão oferece diversas evidências para esse fenômeno.

Daniel Kahneman e Amos Tversky identificaram aquilo que chamaram de “falácia do planejamento”: a nossa tendência sistemática de subestimar o tempo necessário para concluir projetos, mesmo quando já possuímos experiência anterior em iniciativas semelhantes. Décadas de pesquisas mostram que equipes, gestores e organizações repetem continuamente esse erro, acreditando que seu projeto será a exceção.

O pesquisador Bent Flyvbjerg, uma das maiores autoridades mundiais em gestão de megaprojetos, demonstrou que atrasos e estouros de orçamento não são anomalias, mas padrões recorrentes em projetos complexos. Sua conclusão é provocativa: o excesso de otimismo costuma ser um risco maior do que a falta dele.

Processo de desenvolvimento gradual

Em ambientes de inovação, o desafio é ainda mais evidente. A professora Amy Edmondson, da Harvard Business School, mostra que equipes aprendem por meio de experimentação, troca de conhecimento e construção de segurança psicológica. Esses fatores são fundamentais para o desempenho, mas exigem tempo para se consolidar. Não se acelera aprendizado da mesma forma que se acelera uma linha de produção.

A própria segurança psicológica (condição em que as pessoas se sentem confortáveis para questionar, errar e propor ideias) possui um processo de desenvolvimento gradual. Ela emerge da convivência, da confiança e das experiências compartilhadas. Não nasce por decreto nem na pressão por resultados.

Isso não significa que projetos devam ser lentos. Significa que líderes precisam distinguir velocidade de precipitação. Algumas etapas podem ser otimizadas; outras precisam amadurecer.

Relacionamentos levam tempo para gerar confiança. Equipes levam tempo para desenvolver repertório coletivo. Produtos levam tempo para receber feedback suficiente do mercado. Marcas levam tempo para construir reputação.

É preciso pensar, essencialmente, prioritariamente, no que realmente pode ser acelerado sem comprometer a qualidade do resultado.

Projetos bem-sucedidos raramente são aqueles que correm mais rápido. São aqueles que respeitam o ritmo necessário para transformar esforço em valor sustentável.

O mesmo vale para as carreiras

A lógica da maturação não se aplica apenas aos projetos. Ela também se aplica às carreiras.

Em um mercado que celebra resultados instantâneos, é comum encontrar profissionais tentando acelerar etapas que dependem de experiência acumulada. Mas competências complexas — liderança, influência, visão estratégica, capacidade de negociação ou gestão de crises — não são desenvolvidas em cursos de fim de semana ou mentorias relâmpago. Elas emergem da prática, da reflexão e da repetição.

A mesma falácia do planejamento identificada por Kahneman aparece nas trajetórias profissionais. Queremos a promoção, o reconhecimento ou a autoridade antes que os fundamentos estejam plenamente consolidados.

Da mesma forma, o aprendizado genuíno descrito por Amy Edmondson depende da capacidade de experimentar, errar, refletir e aprender coletivamente. O desenvolvimento profissional sustentável não acontece apesar dos erros, mas frequentemente por causa deles.

Assim como uma árvore não cresce mais rápido porque puxamos seus galhos, carreiras sólidas não se fortalecem apenas com pressa. Crescimento acelerado pode até gerar visibilidade imediata; maturação gera consistência, credibilidade e permanência.

Talvez a pergunta mais importante para a carreira não seja “como chegar mais rápido?”, mas “como me tornar a pessoa capaz de sustentar o lugar onde desejo chegar?”. Ou, ainda, “como posso desenvolver a virtude da paciência?”.

Em um mundo obcecado pela velocidade, talvez a verdadeira vantagem competitiva esteja em compreender o tempo de maturação das coisas.

Referências

BROOKS JUNIOR, Frederick P. The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering. 2. ed. Boston: Addison-Wesley, 1995. Link: https://archive.org/details/mythicalmanmonth00broo

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EDMONDSON, Amy C.; LEI, Zhike. Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, v. 1, p. 23-43, 2014. Link: https://www.annualreviews.org/doi/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305

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KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. Link: https://us.macmillan.com/books/9780374533557/thinkingfastandslow

KAHNEMAN, Daniel; TVERSKY, Amos. Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures. In: MAKRIDAKIS, Spyros; WHEELWRIGHT, Steven C. (org.). Studies in the Management Sciences: Forecasting. Amsterdam: North-Holland, 1979. Link: https://www.cambridge.org/core/books/judgment-under-uncertainty/intuitive-prediction-biases-and-corrective-procedures

Por Jussara Goyano

Artigo publicado originalmente na Newsletter Crescimento em Perspectiva, no LinkedIn. (bota o link para a assinatura no nome da Newsletter – está no final da News).